Vietnam steel industry value
chain and challenges (part 3)
Bài
2: Chiến lược dẫn đầu chi phí và case Tôn Hoa Sen– Cost
leadership strategy and Hoa Sen Group case
Chúng
ta biết rằng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Low cost leadership) là một
trong ba chiến lược cạnh tranh ngành nền tảng theo lý thuyết cạnh tranh của Porter[1].
Hai chiến lược còn lại là chiến lược sự khác biệt (Diffenrentiation strategy) và chiến lược tập
trung (Focus strategy) vào một phân khúc nhỏ hoặc một thị trường ngách (Niche). Chiến lược
focus đương nhiên không phù hợp cho những công ty lớn có thị phần lớn và cho những
thị trường lớn như thị trường ngành thép. Chiến lược sự khác biệt rất dể nhận thấy trong thị
trường thiết bị kỹ thuật số cao cấp như smartphone. Người tiêu dùng dể dàng nhận
thấy các ưu điểm phân biệt giữa iPhone 5 và Samsung Galaxy 4. Ngành thép Việt
Nam với 80% nhu cầu thép là đến từ ngành xây dựng thì chưa phải là lúc các công
ty áp dụng được chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Có lẽ cạnh tranh bằng
sự khác biệt của ngành thép dể thực thi hơn khi ở phía hạ nguồn, với các sản phẩm
cao cấp như in hoa văn và laminator.
Hình
1: Porter's Generic Strategies.
Source:
Porter (1980)
Ngày
nay, thay vì nói Low-cost leadership, người mở rộng ra Cost Leadership làm cho
chiến lược này mang một ý nghĩa rộng hơn: Mục đích của người dẫn đầu về chi phí
(Cost Leaders) là làm cho chi phí sản xuất kinh doanh giảm đến mức thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh, trong lúc vẫn giữ được lợi nhuận trong dài hạn và giữ được
chất lượng hàng hóa ở một mức độ chấp nhận được. Trong chiến lược này, cost
leaders phải tối ưu toàn bộ chi phí hoạt động trong toàn bộ chuỗi giá trị của
mình để đạt được vị thế của người dẫn đầu về chi phí.
Theo
Rothaermel (2012), để đạt được vị thế của người dẫn đầu về chi phí, công
ty cần đạt được bốn yếu tố sau[2]:
-
Chi phí đầu vào (Cost of input factors)
-
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô (Economies of
scale)
-
Đường cong học tập (Learning-curve
effects)
-
Đường cong kinh nghiệm (Experience-curve
effects)
Chi
phí đầu vào
Thông
thường các công ty giành được lợi thế chi phí đầu vào thấp thông qua các loại
chi phí chính như nguyên vật liệu, chi phí lao động thấp, chi phí vốn thấp.
Trong bài trước chúng ta đã biết rõ lợi thế của thép Hòa Phát qua việc sở hữu
nguồn cung quặng sắt giá rẻ.
Ở
đây tôi muốn nhấn mạnh đến việc đạt được chi phí thấp thông qua tích hợp chuỗi
cung ứng. Chiến lược này còn gọi là chiến lược tích hợp dọc (vertical integration),
chiến lược tích hợp cũng là một trong bốn nhóm chiến lược phát triển chính của
bất kỳ công ty nào, bao gồm chiến lược thâm canh (intenvise strategies) như là
thâm nhập sâu vào thị trường hiện hữu, phát triển thị trường mới hoặc phát triển
sản sản phẩm mới; chiến lược đa dạng hóa (diversification strategies): bao gồm
đa dạng hóa các sản phẩm cùng ngành hoặc khác ngành; chiến lược phòng ngự
(Defensive strategies), bao gồm các chiến lược cắt giảm quy mô, cắt giảm các
khoản đầu từ ngoài ngành, hoặc thanh lý tài sản. Chiến lược
tích hợp (integration strategies) bao gồm các chiến lược tích hợp forward, backward và tích hợp
ngang (horizontal integration).
-
Tích hợp hạ nguồn (forward integration):
sở hữu hoặc tăng quyền hạn lên các nhà phân phối, các nhà bán lẻ
-
Tích hợp thượng nguồn (backward
integration): sở hữu hoặc tăng quyền hạn lên các nhà cung (suppliers).
-
Tích hợp ngang (horizontal integration):
sở hữu hoặc tăng quyền hạn lên các đối thủ cạnh tranh. Tức là sáp nhập, mua lại
các công ty đối thủ cạnh tranh làm tăng lợi thế về thị phần và quy mô.
Chúng
ta thấy rằng trong ngành thép, các đơn vị dẫn đầu luôn luôn thực thi chiến lược
tích hợp một chuỗi sản xuất khép kín, đặc biệt là hướng phát triển về phía thượng nguồn nhằm tạo ra lợi thế về chủ động nguồn nguyên liệu cũng như giành được phần giá trị gia tăng đáng để của công đoạn nguyên liệu đầu vào. Điển hình như Thép Hòa Phát, Tôn Hoa Sen,
Pomina,…Hoa Sen Group (HSG) ngay từ năm 2006 đã triển khai xây dựng nhà máy cán
nguội, khi mà trong ngành thép Việt Nam mới chỉ có Thép tấm lá Phú Mỹ, một công
ty con của VNSteel là dám đầu tư và máy cán nguội. Sở hữu máy cán nguội có các
ưu điểm là gia tăng chuỗi giá trị cho công ty, biên lợi nhuận có thể tăng gấp
đôi so với các nhà máy mạ kẽm phải mua thép cán nguội (CRC). Có thể thấy rõ qua
biên lợi nhuận gộp (gross profit margin) cao hơn hẵn các công ty cùng ngành tôn
mạ và ống thép: niên độ 2012-2013 đạt 14.5%; niên độ 2013-2014 kết thúc vào
30/9/2014 biên lợi nhuận gộp giảm do ảnh hưởng của việc giá HRC thế giới giảm vào
quý 3 và 4 làm giá bán thành phẩm giảm theo, tuy vậy vẫn nằm ở mức rất cao 11.6%.
Định hướng tích hợp về hướng hạ nguồn của HSG có thể thấy rõ qua việc làm chủ sở hữu một hệ thống chi nhánh bán lẻ rộng khắp đất nước. Số lượng chi nhánh tăng nhanh từng năm, năm 2004 chỉ có 50 chi nhánh, đến năm 2014 đã phát triển mạng lưới phân phối lên đến gần 140 chi nhánh, theo kế hoạch của họ sẽ phát triển lên đến con số 300 chi nhánh trong vòn 2-3 năm nữa.
Ngoài chiến lược tích hợp trên, HSG cũng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách phát triển sản phẩm ống thép và xà gồ từ năm 2009. Tuy mới tham gia thị trường này nhưng hiện tại thị phần ống thép của họ đã đạt khoảng 20%. Một con số tăng trưởng ấn tượng, nhanh chóng vượt qua so với các công ty ống thép lâu đời hơn như Hữu Liên Á Châu, SeaH, 190 và sánh vai cùng ông lớn Hòa Phát trên lĩnh vực này.
Trong cuộc khủng hoảng tài chính gần đây, HSG khá nhanh nhạy khi năm 2011 đã bắt đầu thực hiện một chiến lược phòng ngự là nhanh chóng thoái vốn đầu tư ngoài ngành như là bất động sản (Cao ốc căn hộ Phố Đông - Hoa Sen, Căn hộ Hoa Sen Phước Long B và Căn hộ Hoa Sen Riverside) và cảng biển (dự án Cảng Quốc tế Hoa Sen - Gemadept).
Các chiến lược được triển khai đồng bộ và kịp thời của HSG không những cải thiện dòng tiền hoạt động của công ty trong những lúc khó khăn mà còn tối ưu chi phí đầu vào tạo tiền đề để trở thành một cost leader.
Định hướng tích hợp về hướng hạ nguồn của HSG có thể thấy rõ qua việc làm chủ sở hữu một hệ thống chi nhánh bán lẻ rộng khắp đất nước. Số lượng chi nhánh tăng nhanh từng năm, năm 2004 chỉ có 50 chi nhánh, đến năm 2014 đã phát triển mạng lưới phân phối lên đến gần 140 chi nhánh, theo kế hoạch của họ sẽ phát triển lên đến con số 300 chi nhánh trong vòn 2-3 năm nữa.
Ngoài chiến lược tích hợp trên, HSG cũng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách phát triển sản phẩm ống thép và xà gồ từ năm 2009. Tuy mới tham gia thị trường này nhưng hiện tại thị phần ống thép của họ đã đạt khoảng 20%. Một con số tăng trưởng ấn tượng, nhanh chóng vượt qua so với các công ty ống thép lâu đời hơn như Hữu Liên Á Châu, SeaH, 190 và sánh vai cùng ông lớn Hòa Phát trên lĩnh vực này.
Trong cuộc khủng hoảng tài chính gần đây, HSG khá nhanh nhạy khi năm 2011 đã bắt đầu thực hiện một chiến lược phòng ngự là nhanh chóng thoái vốn đầu tư ngoài ngành như là bất động sản (Cao ốc căn hộ Phố Đông - Hoa Sen, Căn hộ Hoa Sen Phước Long B và Căn hộ Hoa Sen Riverside) và cảng biển (dự án Cảng Quốc tế Hoa Sen - Gemadept).
Các chiến lược được triển khai đồng bộ và kịp thời của HSG không những cải thiện dòng tiền hoạt động của công ty trong những lúc khó khăn mà còn tối ưu chi phí đầu vào tạo tiền đề để trở thành một cost leader.
Lợi
thế kinh tế nhờ quy mô
Năng
lực sản xuất của HSG hiện tại:
-
Công suất sản xuất tôn mạ kẽm, mạ lạnh:
1.2 triệu tấn /năm, sản lượng tiêu thụ năm 2014 là 605 ngàn tấn, tăng 14% so với năm trước.
-
Công suất sản xuất thép ống: 279.000 tấn
/năm, sản lượng tiêu thụ năm 2014 là
187.000 tấn, tăng 89% so với năm trước![3], để
tránh bị tới hạn công suất SX thép ống, tháng 10/2014 HSG đã khởi công xây dựng
nhà máy thép tại KCN Nam Cấm-Nghệ An với công suất SX thép ống giai đoạn 1 là
100.000 tấn/năm với 12 dây chuyền cuốn ống[4].
-
Tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ bình
quân CAGR từ 2008-2013 đạt 36.7%.
Hình
2: Economies of scale
Chi
phí trên đơn vị sản phẩm giảm dần khi sản lượng tiệm cận dần đến Q1. Công ty có
sản lượng ở gần điểm Q1 có lợi thế hơn các công ty có sản lượng nhỏ hơn, ở giai
đoạn này thì sản lượng lớn hơn thì tốt hơn. Nguyên lý economies of scale: chi
phí trên sản phẩm (Per-unit cost) càng giảm khi sản lượng sản xuất càng tăng.
Ta sẽ xem xét các nguyên nhân:
-
Hành vi chi phí cố định (Fixed cost
behavior): Trong một khoảng tăng sản lượng nhất định, chi phí cố định trên
mỗi sản phẩm giảm, lý do là ta đã phân tán tổng chi phí cố định trên một số lượng lớn sản phẩm.
Khác với chi phí biến đổi, tổng chi phí cố định không thay đổi trong hoạt động
sản xuất nhưng chi phí cố định trên sản phẩm (per-unit fixed cost) thì giảm dần
theo sản lượng đầu ra.
Hình
3: Hành vi của chi phí cố định (trong một khoảng biến đổi nhất định- relevant
range)
-
Khi sản lượng lớn, công ty có thể áp dụng
các thiết bị dành riêng nhằm làm giảm chi phí đầu vào hơn, ví dụ có thể xây dựng
trạm biến thế 110kV thay vì 22kV để giảm chi phí điện. Hoặc có thể xây dựng hoặc
dể dàng hợp tác với các nhà cung cấp năng lượng khác, chẳng hạn sử dụng lò hơi
Biomass, loại lò hơi thân thiện dùng nguyên liệu dăm bào, mạt cưa hoặc trấu
để giảm chi phí hơi nóng (steam) trong sản xuất.
-
Giành một trong các lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế về giá mua và điều kiện thanh toán khi thương thảo với nhà cung cấp vì
mua hàng với số lượng lớn (bargaining power of buyers).
Trong khoảng từ Q1-Q2 người ta gọi là quy mô tối thiểu
có hiệu quả (MES- minimum efficient scale). Các công ty có
sản lượng nhỏ hơn Q1 hoặc lớn hơn Q2 đều không thể giành được vi trí chi phí thấp
nhất.
Đường
cong học tập
Vận hành một loại máy móc thiết bị, công nghệ hay là vận hành một chuỗi phân
phối hàng hóa quen thuộc, chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm dần theo thời gian, lý do tay nghề và kiến thức
về lĩnh vực hoạt động ngày càng tăng. Hiệu ứng này người ta gọi là learning
curve, ngay từ những năm 1930, ngành công nghiệp sản xuất máy bay tại Mỹ, người
ta đã phát hiện ra rằng, khi công suất sản xuất tăng lên gấp đôi thì chi phí sản
xuất một sản phẩm (per-unit cost) sẽ giảm xuống một lượng có thể dự đoán được
(khoảng 20%)[5]. Rõ ràng người ta đã xác nhận đường học tập không chỉ có trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay mà nó xuất hiện trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác. Tùy thuộc từng ngành sản xuất, ngành có tính chất quy mô hay ngành có tính chất kỹ thuật cao mà có các mức độ đường cong học tập khác nhau ví dụ 90%; 80% hay 70%...
Hình 4: Đường cong học tập kết hợp với lợi thế quy mô
Source:
Rothaermel, F.T.(2012). "Strategic Management: Concepts and Cases",
1st Ed, published by McGraw-Hill.
Đường
cong kinh nghiệm
Theo
Rothaermel (2012), thì khái niệm đường cong kinh nghiệm là sự kết hợp giữa hai
hiệu ứng của đường cong học tập và lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Trong ngành công nghiệp, mỗi loại quy trình sản xuất hoặc mỗi loại công nghệ sản xuất sẽ xác định một dạng đường cong học tập. Ta thấy trên hình 4: có ba dạng đường cong là 90%; 80% và 70%. Tương ứng, nếu sản lượng tăng lên gấp hai thì chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống 10%; 20% và 30%.
Ta thấy rằng công ty A và công ty B cùng áp dụng một loại công nghệ, do đó họ cùng nằm trên một đường cong học tập 90%, tuy nhiên công ty B có sản lượng cao nghĩa là có lợi thế kinh tế quy mô hơn do đó có chi phí sản xuất thấp hơn. Mặt khác công ty C lại áp dụng một công nghệ tốt hơn, họ chi phí sản xuất của họ giảm xuống theo đường cong thứ hai 80%, trường hợp này công ty C đã được hiệu ứng học tập (EoL). Nhưng công ty D lại áp dụng một công nghệ tốt hơn nữa, họ lại có quy mô lớn hơn, do đó chi phí sản xuất của họ giảm xuống theo đường cong thứ ba 70%, trường hợp này công ty D đã đạt được cả hai hiệu ứng học tập (EoL) và lợi thế quy mô (EoS).
Trong ngành công nghiệp, mỗi loại quy trình sản xuất hoặc mỗi loại công nghệ sản xuất sẽ xác định một dạng đường cong học tập. Ta thấy trên hình 4: có ba dạng đường cong là 90%; 80% và 70%. Tương ứng, nếu sản lượng tăng lên gấp hai thì chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống 10%; 20% và 30%.
Ta thấy rằng công ty A và công ty B cùng áp dụng một loại công nghệ, do đó họ cùng nằm trên một đường cong học tập 90%, tuy nhiên công ty B có sản lượng cao nghĩa là có lợi thế kinh tế quy mô hơn do đó có chi phí sản xuất thấp hơn. Mặt khác công ty C lại áp dụng một công nghệ tốt hơn, họ chi phí sản xuất của họ giảm xuống theo đường cong thứ hai 80%, trường hợp này công ty C đã được hiệu ứng học tập (EoL). Nhưng công ty D lại áp dụng một công nghệ tốt hơn nữa, họ lại có quy mô lớn hơn, do đó chi phí sản xuất của họ giảm xuống theo đường cong thứ ba 70%, trường hợp này công ty D đã đạt được cả hai hiệu ứng học tập (EoL) và lợi thế quy mô (EoS).
Ở
trường hợp HSG, công ty này đã biết tận dụng lợi thế này để nhanh chóng nắm bắt
quá trình sản xuất, tiết giảm chi phí. HSG đã đầu tư 5 máy cán nguội, tổng công
suất 980 ngàn tấn/ năm, trong đó có đến 4 máy là từ một công ty cung cấp (CMI…),
có thể nói là năng lực quản lý các dự án máy cán nguội này của họ trở nên quá
chuyên nghiệp kể từ khâu xây dựng cơ bản, lắp máy và tiếp nhận vận hành, sau một
tháng chạy thử có thể đưa máy vào hoạt động gần như đạt thông số định mức. Cũng
áp dụng cùng một nguyên tắc trung thành với một nhà cung, HSG chỉ luôn luôn mua
các dây chuyền mạ kẽm, mạ nhôm kẽm từ một công ty (WU…). Triết lý đầu tư này phải
nói là rất hiệu quả, khi chỉ tập trung vào một nhà cung cấp, các lợi thế là nắm
bắt nhanh chóng công nghệ, thiết bị của họ, nhanh chóng ổn định sản xuất tạo tiền
đề giảm chi phí sản xuất. Mặt khác giảm chi phí tồn kho vật tư phụ tùng đáng kể,
tăng hệ số khả năng sẵn sàng của máy (Availability). Ngoài ra, với việc trung
thành với partners, người mua được hưởng trọn vẹn các dịch vụ bảo trì, bảo hành
và tư vấn về kỹ thuật, công nghệ và quản lý từ nhà cung.
Ngoài
ra, nói đến lợi thế của HSG không thể không nói đến lợi thế của việc sở hữu một
hệ thống phân phối rộng khắp đất nước. Ta sẽ bàn đến các mặt ưu và nhược của
chiến lược sở hữu hệ thống phân phối này trong một bài khác.
Cuối
cùng, để thực thi chiến lược dẫn đầu về chi phí, các công ty phải chú ý quản lý
chi phí trên tổng thể của chuỗi cung ứng, từ nguyên vật liệu đầu vào, sản xuất
và phân phối. Một lưu ý là khi triển khai tiết giảm chi phí thì cần chú ý
nguyên tắc: Để đạt được mục tiêu tổng thể cao nhất không đồng nghĩa với mục
tiêu của các bộ phận phải đạt cao nhất. Người ta đã chứng minh trong chuỗi cung
ứng này, một số bộ phận cục bộ phải có sự đánh đổi để đạt được mục tiêu tổng thể
cao nhất. Ví dụ việc sở hữu một hệ thống phân phối cồng kềnh như HSG nhìn ở
khía cạnh tài chính và quả trị rõ ràng là không hiệu quả, tuy nhiên nó lại là tiền đề để đạt
được các hiệu quả mang tính chiến lược hơn như gia tăng thị phần nhanh, kiểm soát thị phần tốt, dể dàng áp dụng các chiến lược giá (pricing), đảm bảo dịch vụ sau bán hàng tốt. Như vậy, HSG đã có sự đánh đổi giữa việc đạt mục tiêu tài chính và mục
tiêu chiến lược. Như ta biết, các mục tiêu tài chính hầu hết là mục tiêu ngắn hạn,
mục tiêu chiến lược mới dài hạn, đó mới là tiền để cho sự phát triển về lâu dài
của một công ty.
Đình Long
Đình Long
[1] Porter,
M.E. (1980). "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries
and competitors" New York: The Free
Press. P.35-40.
[2] Rothaermel,
F.T.(2012). "Strategic Management: Concepts and Cases", 1st Ed,
published by McGraw-Hill.
[3]
Báo cáo CTCP Tập đoàn HS 10/2014 (VPBS)
[4] http://www.baonghean.vn/thoi-su-chinh-tri/201410/khoi-cong-xay-dung-nha-may-ton-hoa-sen-tai-kcn-nam-cam-541110/
[5] Wright, T.P.(1936).”Factors
affecting the cost of airplanes”, Journal
of Aeronautical Sciences 3. p.122-128.
