Thứ Sáu, 28 tháng 11, 2014

CHUỖI GIÁ TRỊ NGÀNH THÉP VIỆT NAM, CƠ HỘI VÀ NHỮNG THÁCH THỨC (Phần 3)

Vietnam steel industry value chain and challenges (part 3)
Bài 2: Chiến lược dẫn đầu chi phí  và case Tôn Hoa Sen– Cost leadership strategy and Hoa Sen Group case
Chúng ta biết rằng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Low cost leadership) là một trong ba chiến lược cạnh tranh ngành nền tảng theo lý thuyết cạnh tranh của Porter[1]. Hai chiến lược còn lại là chiến lược sự khác biệt (Diffenrentiation strategy) và chiến lược tập trung (Focus strategy) vào một phân khúc nhỏ hoặc một thị trường ngách (Niche). Chiến lược focus đương nhiên không phù hợp cho những công ty lớn có thị phần lớn và cho những thị trường lớn như thị trường ngành thép. Chiến lược sự khác biệt rất dể nhận thấy trong thị trường thiết bị kỹ thuật số cao cấp như smartphone. Người tiêu dùng dể dàng nhận thấy các ưu điểm phân biệt giữa iPhone 5 và Samsung Galaxy 4. Ngành thép Việt Nam với 80% nhu cầu thép là đến từ ngành xây dựng thì chưa phải là lúc các công ty áp dụng được chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Có lẽ cạnh tranh bằng sự khác biệt của ngành thép dể thực thi hơn khi ở phía hạ nguồn, với các sản phẩm cao cấp như in hoa văn và laminator.
Hình 1: Porter's Generic Strategies.
Source: Porter (1980)
Ngày nay, thay vì nói Low-cost leadership, người mở rộng ra Cost Leadership làm cho chiến lược này mang một ý nghĩa rộng hơn: Mục đích của người dẫn đầu về chi phí (Cost Leaders) là làm cho chi phí sản xuất kinh doanh giảm đến mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, trong lúc vẫn giữ được lợi nhuận trong dài hạn và giữ được chất lượng hàng hóa ở một mức độ chấp nhận được. Trong chiến lược này, cost leaders phải tối ưu toàn bộ chi phí hoạt động trong toàn bộ chuỗi giá trị của mình để đạt được vị thế của người dẫn đầu về chi phí.
Theo Rothaermel (2012), để đạt được vị thế của người dẫn đầu về chi phí, công ty cần đạt được bốn yếu tố sau[2]:
-          Chi phí đầu vào (Cost of input factors)
-          Lợi thế kinh tế nhờ quy mô (Economies of scale)
-          Đường cong học tập (Learning-curve effects)
-          Đường cong kinh nghiệm (Experience-curve effects)
Chi phí đầu vào
Thông thường các công ty giành được lợi thế chi phí đầu vào thấp thông qua các loại chi phí chính như nguyên vật liệu, chi phí lao động thấp, chi phí vốn thấp. Trong bài trước chúng ta đã biết rõ lợi thế của thép Hòa Phát qua việc sở hữu nguồn cung quặng sắt giá rẻ.
Ở đây tôi muốn nhấn mạnh đến việc đạt được chi phí thấp thông qua tích hợp chuỗi cung ứng. Chiến lược này còn gọi là chiến lược tích hợp dọc (vertical integration), chiến lược tích hợp cũng là một trong bốn nhóm chiến lược phát triển chính của bất kỳ công ty nào, bao gồm chiến lược thâm canh (intenvise strategies) như là thâm nhập sâu vào thị trường hiện hữu, phát triển thị trường mới hoặc phát triển sản sản phẩm mới; chiến lược đa dạng hóa (diversification strategies): bao gồm đa dạng hóa các sản phẩm cùng ngành hoặc khác ngành; chiến lược phòng ngự (Defensive strategies), bao gồm các chiến lược cắt giảm quy mô, cắt giảm các khoản đầu từ ngoài ngành, hoặc thanh lý tài sản. Chiến lược tích hợp (integration strategies) bao gồm các chiến lược tích hợp forward, backward và tích hợp ngang (horizontal integration).
-          Tích hợp hạ nguồn (forward integration): sở hữu hoặc tăng quyền hạn lên các nhà phân phối, các nhà bán lẻ
-          Tích hợp thượng nguồn (backward integration): sở hữu hoặc tăng quyền hạn lên các nhà cung (suppliers).
-          Tích hợp ngang (horizontal integration): sở hữu hoặc tăng quyền hạn lên các đối thủ cạnh tranh. Tức là sáp nhập, mua lại các công ty đối thủ cạnh tranh làm tăng lợi thế về thị phần và quy mô.
Chúng ta thấy rằng trong ngành thép, các đơn vị dẫn đầu luôn luôn thực thi chiến lược tích hợp một chuỗi sản xuất khép kín, đặc biệt là hướng phát triển về phía thượng nguồn nhằm tạo ra lợi thế về chủ động nguồn nguyên liệu cũng như giành được phần giá trị gia tăng đáng để của công đoạn nguyên liệu đầu vào. Điển hình như Thép Hòa Phát, Tôn Hoa Sen, Pomina,…Hoa Sen Group (HSG) ngay từ năm 2006 đã triển khai xây dựng nhà máy cán nguội, khi mà trong ngành thép Việt Nam mới chỉ có Thép tấm lá Phú Mỹ, một công ty con của VNSteel là dám đầu tư và máy cán nguội. Sở hữu máy cán nguội có các ưu điểm là gia tăng chuỗi giá trị cho công ty, biên lợi nhuận có thể tăng gấp đôi so với các nhà máy mạ kẽm phải mua thép cán nguội (CRC). Có thể thấy rõ qua biên lợi nhuận gộp (gross profit margin) cao hơn hẵn các công ty cùng ngành tôn mạ và ống thép: niên độ 2012-2013 đạt 14.5%; niên độ 2013-2014 kết thúc vào 30/9/2014 biên lợi nhuận gộp giảm do ảnh hưởng của việc giá HRC thế giới giảm vào quý 3 và 4 làm giá bán thành phẩm giảm theo, tuy vậy vẫn nằm ở mức rất cao 11.6%.
Định hướng tích hợp về hướng hạ nguồn của HSG có thể thấy rõ qua việc làm chủ sở hữu một hệ thống chi nhánh bán lẻ rộng khắp đất nước. Số lượng chi nhánh tăng nhanh từng năm, năm 2004 chỉ có 50 chi nhánh, đến năm 2014 đã phát triển mạng lưới phân phối lên đến gần 140 chi nhánh, theo kế hoạch của họ sẽ phát triển lên đến con số 300 chi nhánh trong vòn 2-3 năm nữa.
Ngoài chiến lược tích hợp trên, HSG cũng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách phát triển sản phẩm ống thép và xà gồ từ năm 2009. Tuy mới tham gia thị trường này nhưng hiện tại thị phần ống thép của họ đã đạt khoảng 20%. Một con số tăng trưởng ấn tượng, nhanh chóng vượt qua so với các công ty ống thép lâu đời hơn như Hữu Liên Á Châu, SeaH, 190 và sánh vai cùng ông lớn Hòa Phát trên lĩnh vực này.
Trong cuộc khủng hoảng tài chính gần đây, HSG khá nhanh nhạy khi năm 2011 đã bắt đầu thực hiện một chiến lược phòng ngự là nhanh chóng thoái vốn đầu tư ngoài ngành như là bất động sản (Cao ốc căn hộ Phố Đông - Hoa Sen, Căn hộ Hoa Sen Phước Long B và Căn hộ Hoa Sen Riverside) và cảng biển (dự án Cảng Quốc tế Hoa Sen - Gemadept).
Các chiến lược được triển khai đồng bộ và kịp thời của HSG không những cải thiện dòng tiền hoạt động của công ty trong những lúc khó khăn mà còn tối ưu chi phí đầu vào tạo tiền đề để trở thành một cost leader. 
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
Năng lực sản xuất của HSG hiện tại:
-          Công suất sản xuất tôn mạ kẽm, mạ lạnh: 1.2 triệu tấn /năm, sản lượng tiêu thụ năm 2014 là  605 ngàn tấn, tăng 14% so với năm trước.
-          Công suất sản xuất thép ống: 279.000 tấn /năm, sản lượng tiêu thụ năm 2014 là  187.000 tấn, tăng 89% so với năm trước![3], để tránh bị tới hạn công suất SX thép ống, tháng 10/2014 HSG đã khởi công xây dựng nhà máy thép tại KCN Nam Cấm-Nghệ An với công suất SX thép ống giai đoạn 1 là 100.000 tấn/năm với 12 dây chuyền cuốn ống[4].
-          Tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ bình quân CAGR từ 2008-2013 đạt 36.7%.
Hình 2: Economies of scale
Chi phí trên đơn vị sản phẩm giảm dần khi sản lượng tiệm cận dần đến Q1. Công ty có sản lượng ở gần điểm Q1 có lợi thế hơn các công ty có sản lượng nhỏ hơn, ở giai đoạn này thì sản lượng lớn hơn thì tốt hơn. Nguyên lý economies of scale: chi phí trên sản phẩm (Per-unit cost) càng giảm khi sản lượng sản xuất càng tăng. Ta sẽ xem xét các nguyên nhân:
-          Hành vi chi phí cố định (Fixed cost behavior): Trong một khoảng tăng sản lượng nhất định, chi phí cố định trên mỗi sản phẩm giảm, lý do là ta đã phân tán tổng chi phí cố định trên một số lượng lớn sản phẩm. Khác với chi phí biến đổi, tổng chi phí cố định không thay đổi trong hoạt động sản xuất nhưng chi phí cố định trên sản phẩm (per-unit fixed cost) thì giảm dần theo sản lượng đầu ra.
Hình 3: Hành vi của chi phí cố định (trong một khoảng biến đổi nhất định- relevant range)

-          Khi sản lượng lớn, công ty có thể áp dụng các thiết bị dành riêng nhằm làm giảm chi phí đầu vào hơn, ví dụ có thể xây dựng trạm biến thế 110kV thay vì 22kV để giảm chi phí điện. Hoặc có thể xây dựng hoặc dể dàng hợp tác với các nhà cung cấp năng lượng khác, chẳng hạn sử dụng lò hơi Biomass, loại lò hơi thân thiện dùng nguyên liệu dăm bào, mạt cưa hoặc trấu để giảm chi phí hơi nóng (steam) trong sản xuất.
-          Giành một trong các lợi thế cạnh tranh: Lợi thế về giá mua và điều kiện thanh toán khi thương thảo với nhà cung cấp vì mua hàng với số lượng lớn (bargaining power of buyers).
Trong khoảng từ Q1-Q2 người ta gọi là quy mô tối thiểu có hiệu quả (MES- minimum efficient scale). Các công ty có sản lượng nhỏ hơn Q1 hoặc lớn hơn Q2 đều không thể giành được vi trí chi phí thấp nhất.
Đường cong học tập    
Vận hành một loại máy móc thiết bị, công nghệ hay là vận hành một chuỗi phân phối hàng hóa quen thuộc, chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm dần theo thời gian, lý do tay nghề và kiến thức về lĩnh vực hoạt động ngày càng tăng. Hiệu ứng này người ta gọi là learning curve, ngay từ những năm 1930, ngành công nghiệp sản xuất máy bay tại Mỹ, người ta đã phát hiện ra rằng, khi công suất sản xuất tăng lên gấp đôi thì chi phí sản xuất một sản phẩm (per-unit cost) sẽ giảm xuống một lượng có thể dự đoán được (khoảng 20%)[5]. Rõ ràng người ta đã xác nhận đường học tập không chỉ có trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay mà nó xuất hiện trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác. Tùy thuộc từng ngành sản xuất, ngành có tính chất quy mô hay ngành có tính chất kỹ thuật cao mà có các mức độ đường cong học tập khác nhau ví dụ 90%; 80% hay 70%...
Hình 4: Đường cong học tập kết hợp với lợi thế quy mô
Source: Rothaermel, F.T.(2012). "Strategic Management: Concepts and Cases", 1st Ed, published by McGraw-Hill.
Đường cong kinh nghiệm
Theo Rothaermel (2012), thì khái niệm đường cong kinh nghiệm là sự kết hợp giữa hai hiệu ứng của đường cong học tập và lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Trong ngành công nghiệp, mỗi loại quy trình sản xuất hoặc mỗi loại công nghệ sản xuất sẽ xác định một dạng đường cong học tập. Ta thấy trên hình 4: có ba dạng đường cong là 90%; 80% và 70%. Tương ứng, nếu sản lượng tăng lên gấp hai thì chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống 10%; 20% và 30%.
Ta thấy rằng công ty A và công ty B cùng áp dụng một loại công nghệ, do đó họ cùng nằm trên một đường cong học tập 90%, tuy nhiên công ty B có sản lượng cao nghĩa là có lợi thế kinh tế quy mô hơn do đó có chi phí sản xuất thấp hơn. Mặt khác công ty C lại áp dụng một công nghệ tốt hơn, họ chi phí sản xuất của họ giảm xuống theo đường cong thứ hai 80%, trường hợp này công ty C đã được hiệu ứng học tập (EoL). Nhưng công ty D lại áp dụng một công nghệ tốt hơn nữa, họ lại có quy mô lớn hơn, do đó chi phí sản xuất của họ giảm xuống theo đường cong thứ ba 70%, trường hợp này công ty D đã đạt được cả hai hiệu ứng học tập (EoL) và lợi thế quy mô (EoS).
Ở trường hợp HSG, công ty này đã biết tận dụng lợi thế này để nhanh chóng nắm bắt quá trình sản xuất, tiết giảm chi phí. HSG đã đầu tư 5 máy cán nguội, tổng công suất 980 ngàn tấn/ năm, trong đó có đến 4 máy là từ một công ty cung cấp (CMI…), có thể nói là năng lực quản lý các dự án máy cán nguội này của họ trở nên quá chuyên nghiệp kể từ khâu xây dựng cơ bản, lắp máy và tiếp nhận vận hành, sau một tháng chạy thử có thể đưa máy vào hoạt động gần như đạt thông số định mức. Cũng áp dụng cùng một nguyên tắc trung thành với một nhà cung, HSG chỉ luôn luôn mua các dây chuyền mạ kẽm, mạ nhôm kẽm từ một công ty (WU…). Triết lý đầu tư này phải nói là rất hiệu quả, khi chỉ tập trung vào một nhà cung cấp, các lợi thế là nắm bắt nhanh chóng công nghệ, thiết bị của họ, nhanh chóng ổn định sản xuất tạo tiền đề giảm chi phí sản xuất. Mặt khác giảm chi phí tồn kho vật tư phụ tùng đáng kể, tăng hệ số khả năng sẵn sàng của máy (Availability). Ngoài ra, với việc trung thành với partners, người mua được hưởng trọn vẹn các dịch vụ bảo trì, bảo hành và tư vấn về kỹ thuật, công nghệ và quản lý từ nhà cung.
Ngoài ra, nói đến lợi thế của HSG không thể không nói đến lợi thế của việc sở hữu một hệ thống phân phối rộng khắp đất nước. Ta sẽ bàn đến các mặt ưu và nhược của chiến lược sở hữu hệ thống phân phối này trong một bài khác.
Cuối cùng, để thực thi chiến lược dẫn đầu về chi phí, các công ty phải chú ý quản lý chi phí trên tổng thể của chuỗi cung ứng, từ nguyên vật liệu đầu vào, sản xuất và phân phối. Một lưu ý là khi triển khai tiết giảm chi phí thì cần chú ý nguyên tắc: Để đạt được mục tiêu tổng thể cao nhất không đồng nghĩa với mục tiêu của các bộ phận phải đạt cao nhất. Người ta đã chứng minh trong chuỗi cung ứng này, một số bộ phận cục bộ phải có sự đánh đổi để đạt được mục tiêu tổng thể cao nhất. Ví dụ việc sở hữu một hệ thống phân phối cồng kềnh như HSG nhìn ở khía cạnh tài chính và quả trị rõ ràng là không hiệu quả, tuy nhiên nó lại là tiền đề để đạt được các hiệu quả mang tính chiến lược hơn như gia tăng thị phần nhanh, kiểm soát thị phần tốt, dể dàng áp dụng các chiến lược giá (pricing), đảm bảo dịch vụ sau bán hàng tốt. Như vậy, HSG đã có sự đánh đổi giữa việc đạt mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược. Như ta biết, các mục tiêu tài chính hầu hết là mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu chiến lược mới dài hạn, đó mới là tiền để cho sự phát triển về lâu dài của một công ty.

Đình Long




[1] Porter, M.E. (1980). "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors" New York: The Free Press. P.35-40.
[2] Rothaermel, F.T.(2012). "Strategic Management: Concepts and Cases", 1st Ed, published by McGraw-Hill.
[3] Báo cáo CTCP Tập đoàn HS 10/2014 (VPBS)
[4] http://www.baonghean.vn/thoi-su-chinh-tri/201410/khoi-cong-xay-dung-nha-may-ton-hoa-sen-tai-kcn-nam-cam-541110/
[5] Wright, T.P.(1936).”Factors affecting the cost of airplanes”, Journal of Aeronautical Sciences 3. p.122-128.

Thứ Bảy, 15 tháng 11, 2014

CHUỖI GIÁ TRỊ NGÀNH THÉP VIỆT NAM, CƠ HỘI VÀ NHỮNG THÁCH THỨC (Phần 2)

Vietnam steel industry value chain and challenges (part 2)
Bài 1: Câu chuyện cấm xuất khẩu quặng sắt và lợi thế của Thép Hòa Phát
(Story of banning iron ore exports and advantages of Hoa Phat Group)
Chỉ thị số 02/CT-TTg ngày 9/1/2012 của Thủ tướng Chính phủ về việc tăng cường công tác quản lý nhà nước đối với các hoạt động thăm dò, khai thác, chế biến và xuất khẩu khoáng sản, trong đó " Quặng sắt: Dừng hoàn toàn việc xuất khẩu quặng sắt Tổ chức khai thác có hiệu quả dự án khai thác mỏ sắt Thạch Khê và các dự án khai thác quặng sắt khác để phục vụ cho các cơ sở sản xuất gang, thép trong nước", đã xác lập vị trí dẫn đầu của Thép Hòa Phát trong ngành thép xây dựng[1].
Dẫn đến sự việc ngày 3/6/2014, 13 công ty đầu ngành của ngành thép đồng loạt “tố” Hòa Phát cạnh tranh không lành mạnh và khẩn thiết gửi VSA kiến nghị chính phủ về việc “xem xét lại chủ trương cấm xuất khẩu quặng sắt”[2].
Trên quan điểm lợi ích cục bộ ngành thép, "việc dừng xuất khẩu quặng sắt đã đẩy giá quặng trong nước từ 2.200 đồng/kg xuống còn 1.200 đồng/kg, chỉ bằng 1/2 giá quặng sắt thế giới" [3]. Sẽ làm các mỏ khai thác quặng lâm vào khó khăn do thiếu đầu ra. Các doanh nghiệp đầu tư vào công nghệ lò cao được hưởng lợi, ví dụ như Hòa Phát và Thép Thái Nguyên vì có được được nguyên liệu với chi phí rẻ. Điều này tạo nên biên lợi nhuận lớn cho HPG, và dĩ nhiên họ có "room" lớn để giảm giá trong cuộc chiến cạnh tranh về giá của ngành thép Việt Nam.
Theo Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) "ước tính, từ thăm dò sơ bộ đến tất cả các đánh giá tỉ mỉ thì cả nước chỉ có hơn 1,3 tỷ tấn trữ lượng quặng sắt" [4], với tỷ lệ 1.6 tấn quặng sắt mới sản xuất ra 1 tấn gang thì trữ lượng này chỉ đủ dùng cho nhu cầu trong nước trong vòng 30-40 năm tới ! Giả sử ta cứ xuất khẩu khoảng 5 triệu tấn quặng một năm thì ta có thể tiếp tục bán tài nguyên quặng sắt được 250 năm nữa!
Chính sách cấm xuất khẩu quặng sắt có lẽ là rút ra từ bài học nhãn tiền của ngành than: từ việc cố gắng khai thác tối đa để xuất khẩu than càng nhiều càng tốt trong bao nhiêu năm nay dẫn đến hệ quả là năm nay Vinacomin đã bắt đầu nhập khẩu trên 40 ngàn tấn than, và theo ước tính của họ trong các năm tới mỗi năm cần nhập hàng chục triệu tấn than![5] Chúng ta đang nghèo nên cứ tiếp tục xuất khẩu tài nguyên để sống, sau này con cháu chúng ta giàu hơn, chúng sẽ phải có trách nhiệm nhập khẩu để trả lại cho đất nước ^-^.
Trở lại với câu chuyện thép Hòa Phát, sau khi giai đoạn 2 của khu liên hợp gang thép Kinh Môn-Hải Dương đi vào hoạt động vào 10/2013 thì sau 9 tháng hoạt động của năm 2014 thì  doanh thu của HPG đã đạt 83% kế hoạch năm, đạt hơn 19 ngàn tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế đạt 2750 tỷ đồng, vượt 125% kế hoạch cả năm![6]
Như trong phần 1 của loạt bài Chuỗi giá trị ngành thép này, chúng ta thấy rằng giá trị gia tăng của công đoạn luyện gang từ quặng sắt là quá rõ ràng. Mà hiệu quả kinh doanh của HPG là một minh chứng rất rõ. HPG rõ ràng đã có cái nhìn rất dài hạn về việc chủ động nguồn nguyên liệu quan trọng này. Tôi không đồng ý với các ý kiến của một số nhà phân tích cho rằng HPG biết đón đầu chính sách hay là “lobby” gì đó, lý do, HPG khởi công dự án KLH này từ 2007, đương nhiên họ phải bắt tay nghiên cứu dự án này phải ít nhất 3 năm về trước tức vào 2004. Trong lúc đó các tranh cãi về cấm xuất khẩu quặng chỉ mới manh nha vào đầu 2010 khi các dự án lò cao liên tục xin cấp phép.[7] Và chỉ thị cấm xuất khẩu quặng sắt ban hành vào đầu 2012 nhưng phải đến 2013-2014 mới áp dụng mạnh mẽ. Thậm chí cho là HPG đón đầu chính sách thì mấy ai dám đón đầu với thời gian dài gần cả chục năm như vậy? trong lúc nước ta là nước đang phát triển nên chính sách nước ta chưa có độ ổn định cao.
Năm 2013, McKinsey & Company đã công bố một báo cáo về cạnh tranh trong ngành thép của các nước phát triển OECD cho thấy lợi nhuận trong chuỗi giá trị ngành thép có xu hướng chuyển về phía các nhà khai thác, chế biến quặng và sản xuất gang. Chắc chắn HPG đã sớm nhận ra xu hướng này khi quyết định đầu tư vào dự án KLH Gang thép KM-HD.
Hinh 1: Phân bố lợi nhuận trong chuỗi sản xuất thép HRC tính từ 1995, tỷ đô-la Mỹ

Source: McKinsey & Company Report in the OECD countries (2013)
Chúng ta thấy lợi nhuận của các nhà sản xuất quặng sắt và than coke tăng dần từ tỷ trọng 19% ở năm 1995 lên đến 74% vào năm 2011 và dự báo tiếp tục giữ tỷ trọng này trong trung hạn.
Biểu đồ cũng đã cho thấy nguyên nhân rất rõ ràng là doanh thu của ngành thép Việt Nam tuy tăng trưởng nhưng lợi nhuận lại giảm sút. Lý do chúng ta nhập khẩu 100% thép dẹt HRC cho các công đoạn sản xuất gia công sau cán nóng mà có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn các công đoạn trước HRC.
Dù vậy, các công ty trong ngành không dể gì theo đuổi chiến lược đầu tư của HPG, với tổng mức vốn đầu tư giai đoạn 1 lên đến 8000 tỷ đồng. Đó là cái khó về nguồn tài chính.
Mặc dù Thép Thái Nguyên đã được hưởng lợi từ việc sở hữu một quy trình sản xuất khép kín tương tự HPG nhưng bao nhiêu năm qua họ chưa có được tỷ suất lợi nhuận như HPG! Đó là cái khó về tổ chức quản trị công ty của các doanh nghiệp nhà nước, cũng như các công ty tư nhân Việt Nam. “Thép Hòa Phát chỉ cần 7 năm để hoàn tất toàn bộ Dự án Khu liên hợp sản xuất gang thép trên diện tích 90 ha; trong khi đó sau 7 năm Dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn 2 của Cty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên vẫn chưa biết ngày về đích"[8]
Cuối cùng, nếu nói “Ngành thép: Phần lớn lợi nhuận rơi vào tay Hòa Phát” [9] như tiêu đề một bài của The Infonet, thì dù sao họ là một công ty Việt, tiền vẫn nằm ở VN. Trong thời gian tới ta sẽ thấy cảnh “phần lớn lợi nhuận” chảy vào công ty nước ngoài, đó chính là khi dự án Formosa Hà Tĩnh đi vào hoạt động. Như vậy, các công ty tập đoàn thép trên thế giới luôn luôn đi trước một bước, họ vẫn tiếp tục kiếm được phần lợi nhuận cao nhất trong chuỗi giá trị ngành, mặc cho chính phủ đã nhận thức và đã thực thi chính sách cấm xuất khẩu quặng sắt ! Các công ty trong ngành chắc chắn đã nhận thức được việc phải làm gì để sinh tồn trong cuộc cạnh tranh toàn cầu ngày nay, tuy nhiên có hai câu hỏi cụ thể hơn cần trả lời là làm bằng cái gì và làm như thế nào?

Đình Long


[1] http://thuvienphapluat.vn/archive/Cong-van-14531-BTC-CST-2014-xuat-khau-quang-sat-Quy-Xa-doi-luu-nhap-khau-than-coc-vb253514.aspx
[2] http://tuoitre.vn/tin/kinh-te/20140604/doanh-nghiep-thep-lai-to-canh-tranh-khong-lanh-manh/610957.html
[3] http://tinnhanhchungkhoan.vn/thuong-truong/noi-tinh-chuyen-13-dong-nghiep-to-hoa-phat-96982.html
[4] http://vneconomy.vn/thi-truong/that-thu-thue-hang-nghin-ty-tu-xuat-khau-quang-sat-20130707103226750.htm
[5] http://cafef.vn/hang-hoa-nguyen-lieu/nhap-khau-than-nghich-ly-duoc-bao-truoc-2014101212035097014ca39.chn
[6] Trích báo cáo KQ SXKD HPG 16/10/2014 gửi UBCKNN.
[7] http://www.thesaigontimes.vn/Home/travel/aroundtown/30693/
[8] http://www.baoxaydung.com.vn/news/vn/hoi-_-dap/bai-3-dang-long-nhin-hang-xom.html
[9] http://cafef.vn/doanh-nghiep/nganh-thep-phan-lon-loi-nhuan-roi-vao-tay-hoa-phat-201408271223301006ca36.chn

Thứ Ba, 11 tháng 11, 2014

CHUỖI GIÁ TRỊ NGÀNH THÉP VIỆT NAM VÀ NHỮNG THÁCH THỨC

Phân tích chuỗi giá trị ngành thép nước ta và những thách thức.
(Vietnam steel industry value chain and challenges- flat products)
1. Sơ lược về ngành thép Việt Nam:
Hình 1: Quy trình sản xuất thép ở Việt Nam hiện nay (Upstream).
Quy trình sản xuất đặc trưng: Quặng + đá vôi+ than đá => Luyện gang (Iron making) => luyện thép (steel making) => Đúc thép (Casting) => Cán thép (Rolling).
Source: Tác giả mượn hình ảnh của Kawasaki Steel để mô tả (2002)[1]
Quy trình sản xuất thép có 4 công đoạn chính như sau: Luyện gang, luyện thép, đúc thép và cán thép.
1.1 Công đoạn 1: Luyện gang- Iron making
Quá trình sản xuất này sử dụng lò cao Blast Furnace: Ở công đoạn lò cao này người ta sử dụng các nguyên liệu đầu vào như: Quặng sắt (iron ore), than cốc (coke) và đá vôi (lime stone).
Sản phẩm là: gang lỏng hoặc gang đúc (pig iron).
Hiện tại nước ta có khoảng 19 lò cao, tất cả nằm ở các tỉnh phía Bắc. Không có lò cỡ lớn mà chỉ có khoảng 12 cái là lò cỡ vừa (từ 100m3) ví dụ Thép Thái Nguyên, Việt Trung, Hòa Phát có lò 500-550m3, còn lại là cỡ  nhỏ (dưới 100m3). Tổng công suất thiết kế khoảng 3.4 triệu tấn năm, chưa tính các lò cỡ lớn của Formosa HT, thép Việt Trung và thép Thạch Khê  đang xây dựng với công suất từ 1100 - 4350m3 mỗi lò.
1.2 Công đoạn 2: Luyện thép- Steel making
Ở Việt Nam có hai nhánh công nghệ luyện thép chính đó là
- Luyện thép từ gang lỏng và gang thỏi, sử dụng lò thổi oxy BOF (Basic oxygen furnace): Các công ty có công nghệ này là Thép Thái Nguyên, Việt Trung, Hòa Phát và sắp tới là Formosa Hà Tĩnh.
- Luyện thép từ sắt thép phế liệu (scrap steel) và gang thỏi bằng phương pháp lò luyện hồ quang (EAF-Electrical Arc Furnace): Rất nhiều các công ty áp dụng là Pomina, Hòa Phát, VNSteel, Việt Trung, Vạn Lợi…
Ngoài ra còn có các công ty sử dụng lò luyện cảm ứng IF có công suất nhỏ dưới 50 tấn như: Thép Việt Nhật, An Hưng Tường, Thép Dana-Y…
1.3 Công đoạn 3: Đúc thép- Continuous Casting
Đặc trưng đó là máy đúc liên tục Continuous Casting Machine.
Quá trình đúc thép cho ra phôi thép dưới ba hình dạng: Phôi Billet là loại phôi vuông thường có tiết diện 120x120, 130×130, 150×150  dài 12m; Phôi Slab có kích thước lớn hơn billet, có tiết diện mặt cắt ngang hình chữ nhật. Phôi Bloom là loại phôi gần giống billet nhưng có kích thước lớn hơn.
Các công ty có công nghệ này như Hòa Phát, Pomina, Thái Nguyên, Việt Trung, VNSteel, Việt Nhật, …
1.4 Công đoạn 4: Cán thép – Steel Rolling
Ngành cán thép được phân làm hai loại: Cán nóng và cán nguội
Cán nóng: Phôi được gia nhiệt lại (reheat) trước khi đưa vào máy cán để cán ra các sản phẩm thép:
-          Máy cán thép hình Section mill cho ra các sản phẩm thép chữ H, I, U, V...
-          Máy kéo thép dây wire rod: cho ra thép tròn xây dựng
-          Máy cán thép rebar cho ra thép vằn xây dựng
-          Máy cán thép tấm plate mill cho ra thép tấm cán nóng (dạng tấm)
-          Phôi Slab được dùng cho máy cán hot strip mill sản xuất thép cán nóng dạng cuộn (HRC).
Cán nguội: cán thép tại nhiệt độ phòng, không gia nhiệt nguyên liệu. Người ta sử dụng thép cán nóng HRC để sản xuất thép cán nguội CRC.
Hình 2: Quy trình sản xuất tôn mạ kẽm, tôn mạ màu ở Việt Nam (Downstream).
Quy trình sản xuất đặc trưng: Thép cuộn cán nóng HRC =>Tẩy rỉ (Pickling line) => Cán nguội (Cold rolling line) => Mạ kẽm (Galvanizing) => Mạ màu (Color coating).
Source: Tác giả mượn một số hình ảnh của AkzoNobel, International Steels Limited, Shanghai Metal, NSSMC...để xây dựng sơ đồ.
2.      Chuỗi giá trị ngành thép dẹt Việt Nam:
Trước hết, chúng ta xem qua mô hình cơ bản của chuỗi giá trị của ngành thép dẹt thế giới: Chuỗi giá trị đặc trưng bao gồm quá trình sản xuất thép cuộn cán nóng (HRC) từ quặng sắt, như đã biết từ các nguyên liệu quặng sắt, than đá và vôi người ta luyện ra gang (pig iron). Từ gang luyện ra thép phôi dạng phiến (Steel slab), từ thép phôi cán ra thép cuộn cán nóng, sau đó tiếp tục công đoạn cán nguội để đạt được độ dày và độ cứng cần thiết, sản phẩm là thép cuộn cán nguội (CRC). Từ thép cán nguội, người ta dùng để mạ kẽm, mạ lạnh (GI/GL) để sử dụng hoặc tiếp tục phủ màu thành tôn mạ màu (PPGI).
Hình 3: Quá trình sản xuất thép dẹt
Ngành sản xuất thép Việt Nam hiện tại khiếm khuyết hai công đoạn sản xuất trong chuỗi giá trị ngành thép, đó là công đoạn sản xuất thép phiến (slab) và thép cuộn cán nóng (HRC). Trong đó công đoạn sản xuất thép cán nóng đặc biệt quan trọng, hiện tại ta phải nhập khẩu 100%. Ước tính nhập khẩu 4-5 triệu tấn/năm. Dự kiến giữa năm 2015 giai đoạn 1 của Formosa Hà Tĩnh sẽ đi vào hoạt động, theo kế hoạch họ sẽ cung cấp 2 triệu tấn thép cán nóng HRC mỗi năm.
Các công ty trong nước chưa có động thái nào đáng chú ý về việc đầu tư nhà máy sản xuất HRC, lý do đầu tư vào ngành này đòi hỏi vốn đầu tư lớn và lực lượng lao động kỹ thuật cao. Vốn đầu tư vào một nhà máy SX thép cán nóng công suất 1.2 triệu tấn năm, sản xuất từ phôi thép slab sẽ tiêu tốn khoảng 400 triệu USD (tham khảo dự án nhà máy hot strip mill PT Krakatau Steel, Indonesia-2013). Những nhà sản xuất thép cán nguội với công suất đạt đến 1 triệu tấn năm đương nhiên sẽ phải suy nghĩ về dự án đầu tư dạng này.
Hình 4: Chuỗi giá trị ngành thép dẹt thế giới, cập nhật tháng 6/2014.
Source: Steel industry value chain - flat products (steelonthenet.com, 2014)[2]
Nhận xét:
-          Giá trị gia tăng từ công đoạn luyện quặng ra gang là cao nhất, đạt 255%. Đó là lý do mà Thép Hòa Phát có được kết quả kinh doanh rất tốt kể từ khi hai giai đoạn 1 và 2 của khu liên hợp gang thép Kinh Môn đi vào hoạt động với lò cao có công suất lên đến 850,000 tấn năm[3].
-          Trong chuỗi giá trị này, Việt Nam chỉ mới sở hữu được 40% có thể chưa đạt quy định về tỷ lệ hàng hóa sản xuất trong nước theo quy tắc xuất xứ trong TPP: tỷ lệ này có thể biến động từ 35-55% tùy từng ngành công nghiệp cụ thể [4]. Do đó sau khi áp dụng TPP thì Nhật Bản là nước có lợi thế về cung cấp HRC cho Việt Nam. Do nếu sử dụng HRC của Nhật thì các sản phẩm tôn mạ của VN đạt xuất xứ hàng hóa gần mức 100% sản xuất trong nội khối TPP.
-          Trong vài năm tới thì Formosa HT có lợi thế về cung cấp thép HRC.
3.      Cơ hội và những thách thức:
(Còn tiếp)

Đình Long




[2] http://www.steelonthenet.com/value-chain.html
[3] http://www.vietnamplus.vn/hoa-phat-san-xuat-dong-bo-khu-gang-thep-hai-duong/224746.vnp
[4] http://www.vlr.vn/vn/news/co-hoi-giao-thuong/can-thue/1718/quy-tac-xuat-xu-trong-tpp-co-hoi-va-thach-thuc-cho-hang-xuat-khau-viet.vlr